Les ressources humaines en période de confinement

Décryptage de Stéphane Randretsa,  Coordinateur Ressources Humaines d’ENGIE Solutions
DRH ENGIE Solutions - Industries 

Comment, sur le terrain, les managers d’ENGIE Solutions ont-ils préparé leurs équipes au reconfinement ?

D’un point de vue RH, nous étions préparés à ce reconfinement que nous avions anticipé. Dès la fin de la première vague, en juin dernier, nous avons réalisé un retour d’expérience avec l’objectif de nous préparer à l’hypothèse d’un épisode similaire. Contrairement au mois de mars, nous avions donc tous les bons réflexes pour être immédiatement opérationnels et gérer les conséquences de ce deuxième confinement. Par exemple, notre « boîte à outils » pour les managers était prête à 90 % avec un « book manager », un « book référent Covid » et un « book collaborateur » permettant un envoi hebdomadaire comprenant la réactualisation des consignes, des témoignages, des questions-réponses et un état des lieux de la réglementation. Nous avons aussi pu tirer profit des enquêtes internes organisées pendant le premier confinement pour évaluer le moral des équipes et avoir leur retour sur la gestion de crise. 

Cette bonne préparation nous a permis de consacrer beaucoup plus de temps à l’échange et à la pédagogie que pendant la première vague. L’objectif était d’accompagner nos équipes dans la bonne interprétation des consignes gouvernementales, celles-ci étant plus ambivalentes qu’au printemps dernier. En ce qui concerne le niveau d’activité, nous avons été très peu impactés par ce nouveau confinement. Malgré quelques faibles ralentissements sur certains sites, nous n’avons observé aucun arrêt de chantier. Nous n’avons eu aucune rupture d’approvisionnement dans les masques et équipements de protection, car nous avions constitué tous les stocks nécessaires. En revanche, nous sommes encore en réflexion sur la gestion des tests sur les chantiers. 

La situation était différente lors du premier confinement ; notre objectif était alors d’assurer la continuité de nos activités sur des sites ou activités stratégiques au niveau national. C’était le cas en particulier pour nos activités de maintenance dans les hôpitaux (où nous avons contribué à la création d’unités Covid), mais aussi pour la gestion de la chaîne du froid dans les secteurs agroalimentaires et la grande distribution, des activités de maintenance dans les gares, les ports et les aéroports, dans les datacenters… Grâce au sens de l’engagement de nos collaborateurs, nous n’avons pas rencontré de difficulté à les mobiliser, mais il a fallu veiller à leur protection et au bon respect des gestes barrières.
 

Quel est l’impact de ce reconfinement sur le dialogue social ?

Depuis le mois de mars, nous sommes en contact hebdomadaire avec les partenaires sociaux au sein des commissions santé, sécurité et conditions de travail (CSSCT). Nous les avons notamment associés étroitement à notre réflexion sur la mise en place du télétravail, pour en assurer un déploiement le plus sécurisé possible sur le terrain. La procédure prévoit que le télétravail est obligatoire pour tous les postes qui le permettent, à deux exceptions près. D’une part, si le présentiel est nécessaire à la continuité d’activité – par exemple, une équipe projet qui doit reprendre l’historique d’un dossier pour finaliser une offre – mais cela doit être documenté. D’autre part, si la situation personnelle du collaborateur le nécessite, par exemple si son cadre de vie est incompatible avec le télétravail. Au total, nous observons un nombre de télétravailleurs semblable aujourd’hui et lors du premier confinement, soit entre 12 000 et 14 000 télétravailleurs ce qui représente de l’ordre de 25 % des effectifs d’ENGIE Solutions. C’est le maximum que nous puissions réaliser, le reste de nos collaborateurs étant en activité sur les différents sites d’activité, en particulier les chantiers. 

Pour la suite, nous poursuivons le dialogue avec nos partenaires sociaux au sujet du télétravail. Il s’agit de prévoir des accords adaptés dans chacune de nos filiales. Notre objectif est de trouver le bon point d’équilibre sur ce sujet important au plan sanitaire et managérial. Cela demande une véritable transformation car, dans la culture de chantiers qui caractérise notre entreprise, le télétravail n’est pas une évidence. Il faut en comprendre l’intérêt pour le collaborateur concerné, les enjeux pour son manager, les modalités d’accompagnement à mettre en œuvre… Nous souhaitons intégrer dans ces accords un certain nombre de jours de télétravail, avec des dispositions en « période normale », et des mesures spécifiques pour les périodes de crise, qu’elle soit sanitaire ou non.  

Comment prévenir les risques psychosociaux liés à ce nouveau confinement ?

C’est un enjeu important pour les RH. Ce qui me semble essentiel, c’est d’être attentif à ce que les situations individuelles soient traitées comme telles. Cela fait vraiment partie de notre culture d’entreprise. Le contexte actuel nécessite par exemple de prévoir des exceptions au télétravail pour les personnes qui ne sont pas en mesure de travailler chez eux dans des conditions satisfaisantes : c’est primordial. Pour prévenir les risques psychosociaux, nous avons par ailleurs mis en place une plateforme d’autodiagnostic du stress, avec une mise en relation facilitée et confidentielle avec des psychologues du travail. 

Enfin, nous avons développé un ensemble d’outils au service des managers, directeurs de ressources humaines et préventeurs : repérage des signaux faibles des risques psychosociaux, maillage de numéros d’appels pour obtenir de l’aide, services d’écoute, modules de formations allant du e-learning de 20 minutes à la journée complète pour les aider à adopter la bonne position dans des situations complexes… Les managers peuvent en effet se sentir très seuls devant des injonctions contradictoires : clients prioritaires, collaborateurs vulnérables, etc. Pour en sortir, il s’agit de miser sur la force du collectif et du partage d’expériences.